prendo lo spunto dal mio articolo precedente, per sviluppare l’argomento dello stress nei contesti organizzativi. Integrare questa conoscenza significa arricchire ed incrementare notizie, fatti e circostanze che compongono e costituiscono parte integrante del benessere aziendale, attraverso il benessere delle persone (prese singolarmente), il benessere delle relazioni tra le persone ed infine il quoziente emotivo. La crescita dello stress nei contesti organizzativi avviene attraverso un lento processo di stanchezza e di carenza psicofisica, dovuta alla mancanza di energie per sostenere con coerenza lo stress accumulato. Secondo quanto riferisce C. Gustav Jung (vedi testo “Tipi psicologici”), il passaggio dallo stress alla depressione è conseguenza di un blocco energetico protratto nel tempo: si manifesta senza preavviso, come una presenza che indica che è ora di cambiare direzione; i sintomi spesso indicano che si stanno perpetuando schemi esistenziali, ormai stretti. Lo stress, sia esso benefico (eustress, adrenalina pura e a tempo) o dannoso (distress), porta, se non percepito a tempo debito, ad una depressione. Questa è transitoria e genera all’interno dei contesti organizzativi, purtroppo  irreparabilmente,  quello che si chiama la sindrome da  burn-out, ovvero la sindrome di un esito patologico di un processo stressogeno, che colpisce le persone diventate incapaci di rispondere adeguatamente ai carichi eccessivi di stress. Si tratta di un lento processo di logoramento interiore e di decadenza psicofisica, dovuto alla mancanza di energie per sostenere e scaricare adeguatamente lo stress accumulato. Alcuni counselors (Lorena Toller 2011)  ritengono che esistano professioni che sono più direttamente collegate al burn-out (le cosiddette professioni di aiuto). A mio parere il burn-out colpisce indistintamente e non esistono professioni che siano immuni o refrattarie a questa pericolosissima malattia. Nel considerare il benessere delle persone all’interno della costruzione del benessere aziendale, purtroppo bisogna fare i conti con stress, depressione ed infine burn-out. Le persone che ricadono in questa vera e propria patologia, hanno una visione deformata e alterata del campo emozionale, del campo comunicativo e sono coinvolte anche nell’interruzione della crescita personale e delle relazioni, influenzando così l”intero sistema del benessere, sia delle persone che delle relazioni tra le persone. Quindi questo disagio riguarda non solo l’intrapsichico dei singoli componenti  il contesto organizzativo, ma anche il benessere delle relazioni tra le persone all’interno dell’azienda. Il burn-out colpisce subdolamente ma inesorabilmente e favorisce l’involuzione psicofisica delle persone, l’involuzione della sociabilità delle persone e influenza enormemente la perdita di controllo e dell’equilibrio emotivo, favorendo l’innesco di patologie conclamate e quindi di sofferenze e malattie. I sintomi premonitori de burn-out riguardano la sfera relazionale delle persone, la sfera emozionale, e la sfera comunicativa. All’interno della sfera relazionale si verifica la perdita di concentrazione, crescente distrazione, deterioramento della memoria, imprevedibili velocità di risposta alle sollecitazioni, aumento della frequenza di errori, delirio ed infine disturbi del pensiero. Nell’ambito della sfera emozionale, si verificano instabilità psicologiche e aggravamenti psicofisici, malattie immaginarie, disturbo di personalità, perdita di autostima, crisi morale ed esistenziale. Analogamente, nella sfera comunicativa i sintomi dei disagi riguardano problemi di personalità e di verbalizzazione del proprio pensiero, con una comunicazione disturbata del verbale e del non verbale. La sfera comunicativa ne viene influenzata anche in relazione alle frequenti assenze psicofisiche nell’ambito delle conversazioni e delle discussioni di lavoro. E’ inoltre frequente l’utilizzo di sostanze, perdita di energie, insonnia, chiusura dei propri sé ritirati, deresponsabilizzazione, comportamenti e discorsi incoerenti.

La risposta che il counselor può dare al burn-out per ricostituire il benessere che questa patologia compromette all’interno delle aziende, è basata sul concetto di coping, che può essere tradotto come fronteggiamento, gestione attiva, risposta efficace, capacità di risolvere i problemi ed indica l’insieme di strategie mentali e comportamentali che sono messe in atto per fronteggiare una certa situazione.

Le strategie di coping sono quindi quell’insieme di modalità che definiscono il processo di adattamento ad una situazione stressante: quando il coping è funzionale, può mitigare e ridurre la portata stressogena dell’evento. La capacità di fronteggiamento si riferisce non soltanto all’abilità nel risolvere situazioni di difficoltà, ma anche alla capacità di saper gestire le emozioni che da queste difficoltà derivano (C. Lazarus 1966).

A presto

I valori etici fanno la differenza e qualificano l’azienda, e di conseguenza le persone coinvolte, senza distinzione di ruoli o di cariche.

La capacità di comunicare attraverso un medesimo linguaggio porta al consolidamento delle motivazioni e ad una comunione di interessi che vanno al di là dei compiti e dei doveri di ciascuno, nello svolgimento del proprio lavoro.

Comunicare bene, ossia comunicare efficacemente, significa conoscere bene il linguaggio utilizzato in azienda, sia esso verbale o non verbale, un linguaggio chiaro e preciso e rappresentativo dei valori esistenti e  nell’organizzazione.

Prendo ad esempio la parola responsabilità, che nel mondo del lavoro si riferisce alla proattività, alla motivazione, alla valutazione.

Ciò che normalmente definiamo come rispetto, compassione e perdono in ambito aziendale si trasforma in comunicazione, ascolto, assertività ed empatia.

Analogamente fiducia, altruismo e consapevolezza nei contesti organizzativi sono rappresenti dal potenziamento delle persone che operano , dalla leadership e dalla formazione.

Un esperto facilitatore, chiamato a valutare una persona, è attento non solo alle sue parole, ma soprattutto  al suo non-verbale, importantissimo linguaggio del corpo, per raccogliere dati, informazioni e risposte.

Seguire il modificarsi del linguaggio non verbale, nel corso dei diversi colloqui, può anche rappresentare uno strumento concreto per monitorare il processo di apertura e rientramento delle persone prese in considerazione.

Mi soffermo sulla azione proattiva, come uno dei valori aziendali più preziosi.

Agire proattivamente significa agire in termini efficaci, prendendo l’iniziativa. Il suffisso pro  aggiunge all’attività l’estensione del tempo e dello spazio. L’aggiunta incrementa cosi l’azione a vantaggio dell’azienda, sottolineando l’importanza di saper allargare la rete o di rispondere con efficacia agli imprevisti. L’agire proattivo in azienda significa prendere l’iniziativa, ampliandola, assumendosi  cosi la responsabilità della risposta.

Pertanto, nella visione proattiva,  individuare il problema equivale a esplorarlo in modo approfondito, evitando cioè la possibilità di sottovalutarlo o esagerarlo e dando risposte valide e risolutive.

Il beneficio dell’attività proattiva consiste nell’imparare cose nuove ed interessanti, scoprendo capacità nascoste e attingendo ad idee originali.

Esaminando il disagio/ problema in maniera proattiva, si arriva a determinare un elemento che ci dà energia. Individuandone il nucleo, si avvertono una maggiore emozione ed una vitalità che emerge e che ti avvolge interiormente.

Se adottiamo un atteggiamento proattivo, quindi, impariamo ad analizzare gli aspetti poco sviluppati del problema, valutarne le risorse, considerarne gli aspetti dominanti e infine, di quest’ultimi, rilevare gli eccessi.

In termini psicologici potremmo dire che il valore proattivo in azienda supera lo stato del confort consueto, per spostare il problema analizzato ad uno stato desiderato, attraverso la ricognizione degli elementi rifiutati, delle risorse,  l’individuazione deli aspetti con cui ci identifichiamo fortemente e del loro volume eccessivo.

In conclusione, la proattività in azienda favorisce le fasi di transizione, agevolando il passaggio da ciò che è noto a ciò che è ignoto.

Un esempio:

Il responsabile di una unità ospedaliera, trasferitosi in forza della ristrutturazione di alcuni reparti, è sollecitato dalla Direzione Centrale. Infatti la riorganizzazione ha comportato importanti innovazioni, relativamente ai nuovi modi di registrare i dati, la formazione e l’addestramento di personale nuovo, riduzioni di costi e maggiore efficienza di gestione.

Il nostro manager, pur essendo d’accordo sulla nuova impostazione, vive male le modalità troppo accese delle direttive che gli sembrano confuse, caotiche e poco trasparenti.

Egli afferma che non ci sono regole chiare e pertanto trova difficoltà a trasmettere ai suoi collaboratori il senso di ciò che avviene, e pertanto la struttura naviga nel caos.

Dunque il dirigente è passato da uno stato di confort psicologico ad uno stato di situazione desiderata, attraverso il problema della mancanza di nuove direttive da impartire con maggiore precisione.

Valutiamo:

• Gli aspetti poco sviluppati del manager, ossia i lati di sé che non accetta e che chiamiamo rinneghi
• Gli aspetti dominanti del manager, che porta comunemente nel mondo e che definiamo i sé primari
• L’eccesso degli aspetti dominanti del manager,ossia l’eccesso dei sé primari
• Infine gli elementi di risorsa disponibili alla soluzione del problema.

Gli aspetti poco sviluppati sono:

confusione,instabilità,cambiamento,fretta aggressività

Gli aspetti dominanti sono:

chiarezza,stabilità,mantenimento,tranquillità e rispetto. Questi sono i dati del problema

La soluzione possibile è:

Descrizione degli eccessi degli aspetti dominanti di cui sopra,ovvero:

chiarezza subito, disagio del non noto, rigidità, conservatorismo, bisogno di tempi lunghi, difficoltà a farsi valere.

Risposta al problema:

Conseguenza di una mediazione che determini le risorse dai rinneghi, ossia:

tra la confusione e chiarezza subito, la mediazione è capacità di stare nell’incertezza.

• tra l’instabilità e la rigidità, la mediazione è flessibilità e fluidità
• tra il cambiamento e il conservatorismo, la mediazione è l’accettazione del nuovo
• tra la fretta e il bisogno di tempi lunghi, la mediazione è l’azione rapida.
• tra l’aggressività e la difficoltà a farsi valere, la mediazione è l’assertività.

Concludendo, la proattività del manager sarà corretta se svilupperà un lavoro psicologico all’interno del contesto organizzativo che tenga conto:

•  della capacità di stare nell’incertezza
• della flessibilità e fluidità
• dell’accettazione del nuovo
• dell’azione rapida
• dell’assertività.

Bibliografia di riferimento

Errani F, Palmas A, L’anima del management, edizioni Sì, 2008